민선 교육감 시대에 접어들면서 학교변화를 추동시키기 위해 이러 저러한 노력들을 하고 있다. 그러나 정작 학교현장의 구성원인 교사나 학생, 학부모는 그 변화를 체득하지 못하는 분위기다. 변화의 주체를 제대로 세우지 못한 것을 비롯한 여러 이유가 존재하겠지만, 가장 큰 이유로 변하지 않는 학교장의 리더십을 꼽고 있다. 학교장은 관리자로서 학생지도업무의 표준화된 방법을 개발하고, 교육계획을 수립하고 집행하며, 재정을 관리한다.
또한, 학교장은 교육과정의 기획, 개발과 수업지도 및 장학 등 학교의 교육력 제고를 위해 교육 전문가로서도 그 역할이 필요하다. 그러나 관리와 전문가적 역량을 중심으로 했던 전통적이고 권위적 관점인 학교장의 리더십으로는 21세기의 지식화, 다원화 사회에 효과적으로 대응하기 어려운 측면이 있다. 조직의 비전을 제시하여 변화와 발전을 이끌어내는 변혁의 중심 리더로서, 교사와 학생 학부모 나아가 지역사회와 협력하고 참여를 이끌어내는 새로운 역할을 요구받고 있기 때문이다.
전남 809명의 학교장 리더십의 유형은 어떨까?
2019년 현재 전남에는 초등학교장 426명, 중학교장 233명, 고등학교장 142명, 특수학교장 8명으로 총809의 학교장이 교직원을 대표하여 학교운영을 주도하고 있다. 학교장 809명 중 공립학교가 725명이고 사립이 84명이다. 이 학교장들에 대한 학교운영 리더십유형을 기계적으로 분류할 수는 없겠지만, 학교장 스스로는 본인이 어떤 유형에 가까운지를 생각해보고, 학교 구성원이나 학부모 그리고 지역민들은 자신이 몸담고 있는 학교 또는 지역의 학교에 어떤 유형의 학교 관리자가 필요한지를 고민하는 계기로 삼았으면 한다. 물론, 초중고별, 공사립별, 도시 농촌별, 학교의 규모별, 지역사회 특성별로 요구 받는 학교장상은 다를 수밖에 없겠지만 일반적인 유형을 따져보고 싶다.
제일 먼저 학교장 유형으로, ‘나를 따르라’식의 ‘권위적 리더십’이다. 권위적 리더십은 전통적인 조직에서 발휘되어 왔고, 현재에도 계속해서 이어지고 있으나 그 형태는 많이 약화되어 가고 있다.
두 번째는 교육목표의 설정에서부터 투입, 과정, 산출을 거쳐 교육목표 달성에 이르기까지 학교장이 리더십을 발휘해야 한다고 믿는 ‘전문가리더십’이다. 장학사 등 전문직을 거쳐 학교장이 된 경우에 많이 해당된다고 할 수 있다.
세 번째는 학교 안팎의 역동적이고 급격한 사회 변화에 적절하게 대응하는 학교 경영 능력과 새로운 학교 비전을 제시할 수 있는 지적 능력, 다양한 구성원들의 의견을 수렴하여 조직을 민주적으로 운영 지원하는 학교장의 역할이 요구돼서 나타난 ‘변혁 리더십’이라 할 수 있다. 최근 들어 소위 혁신학교에서 많이 요구 받는 학교장리더십 상이라 할 수 있다.
마지막으로는 교직원들과 함께 업무에 대해 논의하고 의견을 경청하고 수렴하며, 교직원들의 근무 환경에 관심을 갖고 격려하며 공감하는 학교에서 높은 성과가 나타난 것에 주목하여 생겨난 ‘감성 리더십’이다. 타인의 감정을 이해하고 배려할 수 있는 감성을 겸비함과 동시에 새로운 방향과 비전을 제시하여 다른 사람에게 영향력을 전파하여 목표를 이루게 하는 리더십이라 할 수 있다.
민주주의의 학습장인 학교에는 변혁과 감성의 리더가 필요하다.
국민권익위원회에서의 시도교육청 청렴도 측정 결과는 해마다 낮아져 공공기관 평균에도 미치지 못하였다. 시도교육청의 계약 분야 부패공직자 현황을 직종,직급별로 살펴보면, 전체 437명의 부패공직자 중 교장이 229명으로 나타났다. 이 학교장 중에는 금품관련이나 청탁관련자도 있겠지만 상당수가 비민주적 학교 운영, 소통부재, 업무의 부적절한 부과 등에서 비롯된 사안들이었다.
변혁의 리더십을 지닌 학교장이 구성원을 신뢰, 존중하며 비전을 제시하고 사명감을 강화하여 헌신을 이끌어냄으로써 구성원의 가치관, 신념, 욕구 등을 상위수준으로 높여가는 과정을 만들어 내길 바란다. 또 조직구성원들 간의 상호작용은 이성적 요인보다도 감성적인 요인이 더 중요하다는 감성역량을 갖춘 학교장의 감성리더십이 학교 현장에 확산되어 우리 아이들이 이 땅의 깨어난 민주 시민으로 성장할 수 있기를 바랄뿐이다.
